01、缺乏高层的大力支持

 
企业高层管理者将ERP项目视为一个纯粹的信息系统建设项目，这通常是导致ERP实施失败的最直接原因之一。ERP项目的实施必然涉及到管理创新和流程再造，也涉及到特定人员的利益。公司的首席信息官没有足够的权力，项目很难推进。
 
因此，ERP项目应该有一个领导者参与，特别是业务部门的骨干力量。还要留意为企业的ERP项目发明足够的动力，使全体员工盲目做好迎接收理革新的准备。此外，企业管理层应投入足够的精神参与项目，为各项严重决策和项目提供支持和谐和。这样，ERP项目实施的阻力将大大降低。
 

02、这个计划缺乏可行性

 
在制定计划时很少进行可行性分析。在制定计划时，首先要对公司自身的内外部环境有足够的了解，同时要与执行人员充分沟通。为了避免ERP项目的仓促实施，有针对性地对项目的可行性等方面进行了评估。此外，在前期规划中，周期应尽可能短，并留有空间，能够灵活应对实际执行中的变化。
 

03、缺乏有效的执行机构

 
项目组是ERP的引擎。然而，大多数企业在实施ERP项目之初并没有充分认识到ERP项目的重要性和难度，仅仅投入了少量的人力来组建项目团队，其中大部分是IT技术人员。
 
ERP是一种管理工具。除了技术性，它的管理更为重要。实施中的主要考虑是管理的适用性。因此，项目组成员不仅应包括技术人员，相关管理人员和业务骨干也应是团队的一部分。这样就避免了项目组工作成果未被业务部门接受的尴尬局面。
 

04、软弱地基管理

 
多数企业管理混乱，管理粗放，分工不清，权力不清，缺乏战略和系统观念。由于管理根底单薄，一些企业基本没有施行ERP的先决条件，以至没有业务流程再造的问题，而是新业务流程的问题。
假如这些企业施行ERP项目，最重要的也是首先要做的就是重组业务流程、财务会计等简单流程，统一销售部门和财务部门的客户数据，规划销售和分销业务流程。没有精确的数据，就无法取得有价值的信息。
 

05、缺乏支撑体系

 
企业在实施ERP项目时，应建立与ERP实施相适应的部门/岗位职责、管理制度和操作程序。如果没有竞争机制、激励机制和约束机制，那么企业各级人员在使用ERP时可能会存在许多管理漏洞或弊端。这样，新工艺就不能长期稳定运行。
 

06、沟通不畅

 
一个完善的ERP系统将涉及到复杂业务流程的重构和相互交织的组织的整合，时间跨度大，实施过程复杂。面对这样一种制度，这是不可能的
ERP供应商能够从一开始就对企业有一个透彻的了解，并且所做的假设很难反映企业的实际情况；可能是ERP供应商提出了一些不合理的要求。
 
如果双方对此毫不知情，在事件发生之前、期间和之后未能及时有效沟通，责任将不明确，相互之间的错误将大大加深，从而导致项目延误和决策失误，项目难以协调进行。
 

07、严格的变更管理

 
ERP是企业管理模式的全面创新变革，是一个充满矛盾和斗争的复杂而痛苦的过程。它不能自发地完成，需要周密的计划和周密的管理。不可能为了加快改革进程而强行推行ERP，这必然会造成企业员工在实施过程中对工作关系变化的抵触情绪。
 
此外，要及时处理员工对无纸化办公环境的消极态度，对工作关系可能发生的变化、权力和地位的变化制定相应的措施。
 

08、风险意识淡薄

 
ERP系统的实施是企业的一项管理改革。它是一个系统工程，涉及企业的方方面面。在ERP施行过程中，存在着施行周期长、投资大、系统复杂性和不肯定性等风险要素，等等，这些要素使得企业决策层必需对施行ERP系统的风险有足够的认识，并使风险提早躲避方案，进步化解风险的才能，否则ERP系统施行失败的可能性相对较高。